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包的成果最終是采購需求的輸出，而采購需求又是基于業(yè)務(wù)變革的輸出。也就是意味著每一個外包的輸出都會推動企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)化與變革，而從促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展前行。這樣一來，外包交付成果的部署和推廣，也是企業(yè)推動業(yè)務(wù)變革的重要組成部分。我們也需要通過服務(wù)變革管理的視角來看待外包成果的應(yīng)用過程，這將從以下幾個方面闡述

1 ▏轉(zhuǎn)變管理

當(dāng)一種新的IT服務(wù)進(jìn)行發(fā)布上線后，對企業(yè)來說就會面臨一種新的轉(zhuǎn)變，小到崗位職責(zé)，大到業(yè)務(wù)規(guī)則，再到運(yùn)營模式。當(dāng)一批量的服務(wù)陸續(xù)上線以后，這總轉(zhuǎn)變就呈現(xiàn)出一種放大性的量級�？梢韵胂�，當(dāng)各個業(yè)務(wù)部門獨(dú)自提出的需求被實(shí)現(xiàn)并進(jìn)行發(fā)布時，協(xié)同性的轉(zhuǎn)變就會累積變成一個時期內(nèi)組織實(shí)施變革的驅(qū)動因素！我們的確要把外包交付環(huán)節(jié)加入轉(zhuǎn)變管理的范疇，基于IT服務(wù)對象進(jìn)行通知、輔導(dǎo)、支持，必要時要在業(yè)務(wù)部門設(shè)置面向轉(zhuǎn)變的IT服務(wù)部署的業(yè)務(wù)接口人員。

2 ▏轉(zhuǎn)化管理

新IT服務(wù)的發(fā)布要經(jīng)歷一系列的過程，利用專業(yè)性的技術(shù)和資源實(shí)施，它們的發(fā)布必然對于每天開展例行運(yùn)維任務(wù)的團(tuán)隊是一種跨越式的挑戰(zhàn)。這時，需要給建設(shè)和運(yùn)維團(tuán)隊一個周期進(jìn)行過渡交接，或者累積到一定變更量級一周，統(tǒng)一性的進(jìn)行交接。

3 ▏運(yùn)營管理

新的服務(wù)如何適應(yīng)已有的生產(chǎn)運(yùn)營模式，面向業(yè)務(wù)操作人員的技能基礎(chǔ)和績效目標(biāo)，是IT服務(wù)運(yùn)營的重要的考察要素。通過設(shè)定必要的運(yùn)營規(guī)則并加載相應(yīng)的運(yùn)營保障措施（日常監(jiān)控、應(yīng)急處置、特定場景活動支撐等），確保業(yè)務(wù)連續(xù)性和業(yè)務(wù)運(yùn)行目標(biāo)的持續(xù)跟進(jìn)。對IT團(tuán)隊來說，也不僅僅是軟硬件維護(hù)的要求，需要面向業(yè)務(wù)運(yùn)營規(guī)則建立必要的業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐任務(wù)和配合規(guī)則。

4 ▏績效管理

這個時期的績效管理，是基于IT投資組合的績效管理，是在生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境中驗(yàn)證且客觀反映出的績效價值。是通過各種IT監(jiān)控組建和方法獲取的IT化語言的績效價值指標(biāo)呈現(xiàn)出來的，活躍用戶數(shù)、訂單增長量、客戶投訴量、返工量、資源消耗量、接口缺陷等等數(shù)據(jù)，日積月累形成面向競爭分析和下一輪投資決策分析的報告。

5 ▏持續(xù)改進(jìn)

IT服務(wù)的加載和運(yùn)營的最終目的還是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營，到頭來是為了讓企業(yè)恩家健康而良性的增長、變革，在已有的業(yè)務(wù)支撐方案基礎(chǔ)上，持續(xù)的跟蹤、分析和評估業(yè)務(wù)需求的變化，是IT服務(wù)持續(xù)改進(jìn)的動力。

通過五篇文章重筆描述現(xiàn)代大型企業(yè)IT服務(wù)外包管理的主要問題和解決方案，這些實(shí)踐總結(jié)即反應(yīng)了信息化在企業(yè)中全面滲透過程中所呈現(xiàn)的各種問題和困境，也反映出IT外包在大型現(xiàn)代企業(yè)中的重要性支撐作用。直面問題，提升綜合視野度，建立開放合作的心態(tài)，是內(nèi)外部形成合力的前提，也是企業(yè)基于信息化基礎(chǔ)設(shè)施穩(wěn)步強(qiáng)行的基礎(chǔ)！

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